，康宁就建立了美国历史上最早的企业研实验室之一，并雇用了全职的研人员，这在当时极为罕见。霍廷家族从一开始就对创新的意义有着清晰的认识，即创新不但是为将来的收益做准备，而且是在核心业务突然消失时用于保护员工和企业自身的必需手段。
在这种理念的指导下，研和创新在康宁15o多年历史中一直是企业战略的主体，而且从未改变。
因此，康宁在百多年来持续不断地推出性能优异的创新产品，如铁路和航海用的信号灯、耐高温玻璃餐具、电视显像管、汽车净化陶瓷、光纤、1cd屏幕及所有手机上都不可或缺的大猩猩玻璃。未来的康宁每年将会测试过1万种不同的玻璃，并用有12万余种独特配方的技术储备。
当然，康宁的成功不仅来自一味地投入研，而是制定了清晰合理的研战略。尤其是在互联网泡沫危机后，康宁会痛定思痛，通过对自身优劣势的分析，明确提出了“核心部件研战略”，并称其为康宁的创新公式。这个创新战略的核心是做一个促成者或赋能者，为其他公司的产品系统创造核心部件，使它们的产品能够充分挥效能，并通过自己独有的专利技术获得高利润。这些核心部件由独特的材料、卓越的工艺过程和优良的加工制造能力共同打造，并能在这些方面形成知识产权的保护和技术壁垒。
其结果是，这些关键部件不仅是其他企业无法模仿的，更重要的是，它们成为了更大产品系统的赋能者，具有广阔的增长空间。这个研战略能够充分挥康宁在材料、工艺过程及加工制造三大领域的整合优势，令其竞争对手难以比肩。
因为是立足于b2b市场所需的基础材料的突破，这种研模式的最大特点是投入巨大但回报周期漫长。而且因为不是卖给终端消费者，康宁对结果没有很大的控制权。在这种商业模式下，康宁其实更像一个制药公司，必须随时愿意下一盘很大的赌局，投入巨资，然后甘愿等待十几年才获得回报。对于一般企业而言，这种创新模式是无法实施的。但康宁从诞
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